استراتيجية العمل

الأعمال الاستراتيجية / نظرة عامة حول التخطيط الاستراتيجي التخطيط الاستراتيجي هو عملية منظمة لتحديد استراتيجيتها، أو الاتجاه، واتخاذ قرارات بشأن تخصيص مواردها لتحقيق هذه الاستراتيجية، بما في ذلك رؤوس الأموال والأشخاص. تقنيات تحليل الأعمال المختلفة يمكن استخدامها في التخطيط الاستراتيجي، بما في ذلك تحليل SWOT (نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات) وتحليل PEST (السياسية، وتحليل الاقتصادية والاجتماعية، والتكنولوجية) أو STEER تحليل تنطوي الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والاقتصادية، العوامل البيئية، والتنظيمية وEPISTELS (البيئة والسياسية والمعلوماتية والاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية والقانونية والروحية) التخطيط الاستراتيجي هو النظر رسمي بالطبع منظمة في المستقبل. جميع عروض التخطيط الاستراتيجي مع واحد على الأقل من ثلاثة أسئلة رئيسية: "ماذا نفعل؟" "لمن نفعل ذلك؟" "كيف يمكننا التفوق؟" في التخطيط الاستراتيجي الأعمال، والسؤال الثالث صيغته أفضل "كيف يمكننا أن فوز أو تجنب المنافسة؟". (برادفورد ودنكان، صفحة 1). في العديد من المنظمات، ينظر إلى هذا الأمر باعتباره عملية لتحديد أين منظمة تسير على مدى العام المقبل أو أكثر - typically 3-5 سنوات، على الرغم من أن بعض توسيع رؤيتهم إلى 20 عاما. من أجل تحديد إلى أين هو ذاهب، تحتاج المنظمة أن تعرف بالضبط أين تقف، ثم تحديد أين يريد أن يذهب وكيف سنصل إلى هناك. ويطلق على الوثيقة الناتجة عن "خطة استراتيجية". وصحيح أيضا أن التخطيط الاستراتيجي قد تكون أداة للتآمر على نحو فعال اتجاه الشركة. ومع ذلك، والتخطيط الاستراتيجي في حد ذاته لا يمكن أن يتنبأ بالضبط كيف سيتطور السوق وما هي القضايا سوف تظهر على السطح في الأيام المقبلة من أجل وضع خطة استراتيجية التنظيمية الخاصة بك. ولذلك، الابتكار الاستراتيجي وترقيع مع "خطة استراتيجية" يجب أن تكون استراتيجية حجر الزاوية للمنظمة من أجل البقاء في مناخ الأعمال المضطرب. الرؤية والرسالة والقيم تحرير الرؤية: تعريف المطلوب أو المقصود الدولة المستقبلية لمنظمة أو مؤسسة محددة من حيث الهدف الأساسي و / أو التوجه الاستراتيجي. مهمة: تحدد الغرض الأساسي للمنظمة أو مؤسسة، واصفا أساسا لماذا كان موجودا. القيم: المعتقدات التي يتم تقاسمها بين أصحاب المصلحة في المنظمة. قيم بالسيارة الثقافة وأولويات المنظمة. منهجيات تحرير هناك العديد من الطرق للتخطيط الاستراتيجي ولكن عادة ما يمكن أن تستعمل عملية من ثلاث خطوات: الوضع - تقييم الوضع الحالي وكيف تم التوصل اليها. الهدف - تحديد الأهداف و / أو أهداف (التي تسمى أحيانا الدولة المثالية) مسار - خريطة الطريق من الممكن الأهداف / الأهداف ويسمى نهج واحد بديل رسم-انظر من فكر رسم - ما هي صورة مثالية أو دولة الغاية المرجوة؟ رؤية - ما هو الوضع اليوم؟ ما هي الفجوة عن المثالية، ولماذا؟ أعتقد - ما الإجراءات المحددة التي يجب اتخاذها لإغلاق الفجوة بين الوضع الحالي والوضع المثالي؟ خطة - ما هي الموارد المطلوبة لتنفيذ الأنشطة؟ بديل للرسم الترقب التفكير يسمى نهج انظر من فكر-القرعة رؤية - ما هو الوضع اليوم؟ أعتقد - تحديد الأهداف / الأهداف رسم - خريطة طريق لتحقيق الأهداف / الأهداف من ناحية أخرى يمكن أن يكون التخطيط الاستراتيجي على النحو التالي: الرؤية - لتحديد الرؤية ووضع بيان مهمة مع التسلسل الهرمي للأهداف تحليل SWOT | SWOT - تحليل أجري وفقا للأهداف المرجوة صياغة - صياغة الإجراءات والعمليات التي يتعين اتخاذها لتحقيق هذه الأهداف تنفيذ - تنفيذ عمليات متفق عليه مراقبة - مراقبة والحصول على التغذية الراجعة من عمليات تنفيذها لفرض سيطرة كاملة على العملية تحليل الظرفية تحرير عند وضع الاستراتيجيات، وتحليل المنظمة وبيئتها كما هو الحال في الوقت الراهن، وكيف يمكن أن تتطور في المستقبل، هو المهم. تحليل لديها ليتم تنفيذها على المستوى الداخلي وكذلك المستوى الخارجي لتحديد جميع الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية وكذلك نقاط القوة والضعف في المنظمات. هناك عدة عوامل لتقييم في تحليل الوضع الخارجي: الأسواق (العملاء) منافسة تكنولوجيا الأسواق المورد أسواق العمل الاقتصاد البيئة التنظيمية فمن النادر أن تجد كل سبعة من هذه العوامل وجود أهمية حاسمة. بل هو أيضا من النادر أن تجد أن الأولين - الأسواق والمنافسة - ليست ذات أهمية حاسمة. (برادفورد "الوضع الخارجي - ما للنظر") تحليل البيئة الخارجية يركز عادة على العملاء. وينبغي أن تكون إدارة البصيرة في صياغة استراتيجية العميل، وينبغي لها أن تفعل ذلك عن طريق التفكير في التحولات بيئة السوق، وكيف يمكن أن تؤثر هذه مجموعات العملاء، وإذا كانت تلك مجموعات العملاء هي تلك التي ترغب الشركة للخدمة. يتم إجراء تحليل البيئة التنافسية أيضا، مرات عديدة استنادا إلى الإطار الذي اقترحه مايكل بورتر. الأهداف والغايات والأهداف تحرير التخطيط الاستراتيجي هو نشاط تجاري مهم جدا. ومن المهم في مجالات القطاع العام مثل التعليم أيضا. يمارس على نطاق واسع بصورة غير رسمية ورسمية. يجب أن عمليات التخطيط واتخاذ القرارات الاستراتيجية تنتهي مع الأهداف وخريطة طريق من الطرق لتحقيق تلك الأهداف. وقد تم استخدام المصطلحات التالية في التخطيط الاستراتيجي: الدول الغاية المرجوة والخطط والسياسات والأهداف والغايات والاستراتيجيات والتكتيكات والإجراءات. التعاريف تختلف والتداخل وتفشل في تحقيق الوضوح. الأكثر شيوعا من هذه المفاهيم هي محددة زمنيا بيانات محددة، على النتائج المستقبلية المقصود والبيانات العامة واستمرار للنتائج المستقبلية المقصود، والتي تشير معظم النماذج لأنها إما الأهداف أو الأغراض (أحيانا بالتبادل). نموذج واحد من أهداف تنظيم يستخدم التسلسلات الهرمية. يمكن تنظيم البنود المذكورة أعلاه في تسلسل هرمي من الوسائل والغايات وترقيمها على النحو التالي: أعلى رتبة الهدف (TRO)، المرتبة الثانية الهدف، المرتبة الثالثة الهدف، وما إلى ذلك من أي رتبة، والهدف في أقل رتبة الإجابات على السؤال "كيف؟" والهدف في أعلى رتبة الإجابات على السؤال: "لماذا؟" والاستثناء هو أعلى رتبة الهدف (TRO): "لماذا؟" ليس هناك من جواب ل سؤال. هذه هي الطريقة التي يتم تعريف TRO. الناس لديهم عادة عدة أهداف في نفس الوقت. "التطابق هدف" يشير إلى مدى تتحد الأهداف مع بعضها البعض. هل الهدف A تظهر متوافقة مع الهدف B؟ أنها لا تتوافق مع بعضها البعض لتشكيل استراتيجية موحدة؟ "التسلسل الهرمي الهدف" يتكون من تداخل واحد أو أكثر من الأهداف ضمن هدف آخر (ق). يوصي نهج واحد وجود أهداف قصيرة الأجل والأهداف متوسطة المدى، والأهداف الطويلة الأجل. في هذا النموذج، يمكن للمرء أن يتوقع لتحقيق أهداف قصيرة الأجل بسهولة إلى حد ما: أنها تقف فقط قليلا فوق متناول واحد. وعلى الطرف الآخر، يبدو أن الأهداف الطويلة الأجل صعبة للغاية، يكاد يكون من المستحيل تحقيقها. الإدارة الاستراتيجية بلغة أحيانا تشير إلى "الأهداف الكبيرة مشعر جريء" (BHAGs) في هذا السياق. باستخدام هدف واحد باعتباره منطلقا إلى أخرى تنطوي على هدف التسلسل. A شخص أو مجموعة يبدأ قبل بلوغ أهداف سهلة على المدى القصير، ثم تصعد إلى المدى المتوسط، ثم إلى الأهداف الطويلة الأجل. الهدف التسلسل يمكن أن تخلق "درج الهدف". في أي إطار تنظيمي، يجوز للمنظمة تنسيق الأهداف بحيث لا تتعارض مع بعضها البعض. يجب أن أهداف جزء واحد من تنظيم شبكة بانسجام مع تلك الأجزاء الأخرى للمنظمة. البيانات المهمة والبيانات الرؤية تحرير منظمات تلخيص بعض الأحيان الأهداف والغايات في بيان مهمة و / أو بيان الرؤية: في حين وجود البعثة المشتركة مفيد للغاية، العديد من المتخصصين استراتيجية يشككون في الحاجة إلى بيان مهمة مكتوبة. ومع ذلك، هناك العديد من نماذج التخطيط الاستراتيجي التي تبدأ مع بيانات مهمة، لذلك فمن المفيد دراستها هنا. وقال بيان بعثة يخبرك الغرض الأساسي للمنظمة. ويركز على الحاضر. وهو يحدد العملاء والعمليات الحرجة. فإنه يعلمك من المستوى المطلوب من الأداء. يحدد بيان رؤية ما تريد المنظمة أن تكون. ويركز على المستقبل. وهو مصدر للإلهام. أنها توفر معايير اتخاذ القرارات واضحة. كثير من الناس خطأ بيان الرؤية لبيان المهمة. يصف رؤية هوية المستقبل بينما يقدم البعثة بمثابة دليل مستمر ومستقل عن الزمن. يصف بعثة لماذا من المهم لتحقيق الرؤية. يحدد بيان بعثة الهدف الغرض أو أوسع لكونها في الوجود أو في الأعمال التجارية، ويمكن أن لا تزال هي نفسها منذ عقود إذا وضعت بشكل جيد. وجاء في بيان الرؤية أكثر تحديدا من حيث كل من دولتهم المستقبلية والإطار الزمني. توضح رؤية ما سوف يتحقق إذا كانت المنظمة الناجحة. بيان المهمة يمكن أن تشبه بيان الرؤية في عدد قليل من الشركات، ولكن يمكن أن يكون خطأ فادحا. يمكن أن نخلط بين الناس. بيان الرؤية يمكن تحفيز الناس لتحقيق أهداف محددة، حتى لو كانت الأهداف تمتد، شريطة أن يمكن توضيحها في سمارت (إدارة المشاريع) | سمارت (، يمكن قياسها وتحقيقها، محددة ذات صلة ومحددة زمنيا) شروط. يوفر بيان المهمة مسار لتحقيق رؤية تماشيا مع قيمها. هذه البيانات لها تأثير مباشر على خط القاع، ونجاح المنظمة. الذي يأتي أولا؟ بيان المهمة أو بيان الرؤية؟ هذا يعتمد على. إذا كان لديك بدء أعمال تجارية جديدة، برنامج جديد أو خطة لإعادة هندسة الخدمات الحالية الخاصة بك، ثم الرؤية سوف توجه بيان الرسالة وبقية الخطة الاستراتيجية. إذا كان لديك عمل المنشأة حيث تم تأسيس البعثة، ثم عدة مرات، أدلة مهمة بيان الرؤية وبقية الخطة الاستراتيجية. وفي كلتا الحالتين، عليك أن تعرف الغرض الأساسي الخاص بك - البعثة، وضعك الحالي من حيث الموارد الداخلية وقدرات (نقاط القوة و / أو الضعف) والظروف الخارجية (الفرص و/ أو التهديد)، وأين تريد أن تذهب - ل رؤية للمستقبل. من المهم أن تحافظ على نهاية أو النتيجة المرجوة في الأفق منذ البداية. [ بحاجة لمصدر ] . ملامح بيان الرؤية فعالة تشمل ما يلي: الوضوح وعدم الغموض صورة حية واضحة وصف لمستقبل مشرق صيغة لا تنسى وجذابة تطلعات واقعية التوافق مع القيم والثقافة التنظيمية لتصبح فعالة حقا، لبيان الرؤية التنظيمية يجب أن (الدول نظرية) تصبح استيعابهم في ثقافة المنظمة. زعماء لديها مسؤولية توصيل الرؤية بشكل منتظم، وخلق الروايات التي توضح الرؤية، بوصفها دور النماذج التي تجسد الرؤية، وخلق أهداف قصيرة الأجل متوافقة مع الرؤية، وتشجيع الآخرين على صياغة الرؤية الشخصية الخاصة بهم متوافق مع المنظمة الرؤية الشاملة. بالإضافة إلى ذلك، تحتاج بيانات مهمة لإجراء تقييم داخلي وتقييم خارجي. ينبغي أن تركز عملية التقييم الداخلي حول كيفية أعضاء داخل المنظمة تفسير بيان مهمتهم. التقييم الخارجي - الذي يشمل جميع أصحاب المصلحة الأعمال - هو قيمة لأنه يقدم وجهة نظر مختلفة. ويمكن لهذه التناقضات بين هذه التقييمات اثنين تعطي فكرة عن فعالية بيان مهمة المنظمة. مراجع تحرير بوركهارت، باتريك L. ورويس، سوزان. "نجاح التخطيط الاستراتيجي: دليل للوكالات والمنظمات غير الربحية." نيوبري بارك: منشورات سيج، 1993. برادفورد ودنكان، المبسطة التخطيط الاستراتيجي، (تشاندلر البيت، 2000) كونو، T. (1994) "تغيير الشركة الاستراتيجية والثقافة"، التخطيط طويل المدى، 27، 5 (أكتوبر 1994)، ص ص: 85-97 P. كوتلر، "Megamarketing" هارفارد بيزنس ريفيو. (مارس.-أبريل. 1986) J. Naisbitt، خلال توجهات: عشرة الاتجاهات الجديدة تحويل حياتنا. (ماكدونالد، 1982) T. ليفيت، "التسويق قصر النظر"، مجلة هارفارد بيزنس ريفيو. (يوليو - أغسطس 1960) M. ورنزن، "التخطيط الاستراتيجي للمكتبة الأكاديمية التعليمية البرمجة." المكتبات إلينوي 86، لا. 2 (صيف 2006): 22-29. L. فاهي وVK Narayman، تحليل Macroenvironmental لManagementrdquo الاستراتيجية، (غرب النشر، 1986) RF لوش وVN لوش، مبادئ التسويق. (كينت النشر، 1987) براين تريسي: "إن 100 قوانين غير قابل للكسر على الاطلاق لنجاح الأعمال التجارية" (بيريت، كوهلر للنشر، 2000) ميشيل روني "استراتيجيات التطوير الوظيفي التي ريب نتائج" مايكل أليسون وجود كاي، "التخطيط الاستراتيجي للمنظمات غير الربحية" الطبعة الثانية (جون وايلي وأولاده، 2005)